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三个层次认清零售商全面转型首要是抢占快赢

来源: 2018年10月27日

三个层次认清零售商全面转型 首要是抢占快赢先机

核心提示:从国际行业历史来看,零售是以不断更迭的行业。成熟市场不同时期出现的驱动力,在中国几乎同时登场,把传统零售推到了风口浪尖。关于“变什么”,从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向。

时代交给了中国零售商一份高难度的考卷。渠道下沉与后台能力升级的任务还没完成,新消费趋势、新技术、新业态、新竞争者已经开始强烈冲击传统经营模式。

从国际行业历史来看,零售从来就是以不断更迭为主旋律的行业,变是常态。对比成熟市场,在中国上演的是一场快进版的零售演义。成熟市场不同时期出现的驱动力,在中国几乎同时登场,把传统零售推到了风口浪尖。这四大驱动力是:

消费者阶层分化明显:中产崛起,新消费观涌现,需求更个性化

供应商格局改变:国际大行增速放缓,本土产品、进口小众品牌影响力不断提升

颠覆式的科技突破:互联

三个层次认清零售商全面转型首要是抢占快赢

,特别是移动互联,智能零售技术,正改变着消费形式

行业界限日益模糊:跨领域竞争对手改变了行业游戏规则,竞争聚焦在钱包份额上

三个层次认清零售商全面转型 首要是抢占快赢先机

变革既然已经到来,摆在零售商面前的问题不是要不要变,而是“变什么”和“怎么变”。

关于“变什么”,从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向。传统零售经营以采销为主,模式简单粗放,对消费者关注不足。“以消费者为中心”,首先意味着零售商要了解消费者。更重要的是,零售商要挖掘沉睡的数据宝藏,通过收集消费者数据,与品牌商数据整合,掌握不同消费群体的行为变化和趋势。其次,零售商要把消费者洞察真正纳入到日常经营中。

很多零售商想“变”,却不知道从何处下手。有的开展了很多点状的投资,结果收效甚微;有的心有余而力不足,在人事阻力和能力差距面前动弹不得。综合国内外零售商转型的经验,我们将全面转型计划归纳为三个层次。

第一层次:抢占快赢先机

面对外部压力和竞争格局变化,变革的首要任务是实施快赢举措,盘活资源,赢得时间。根据BCG(波士顿咨询公司)经验,五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿元的效益提升。

供货成本管理:中国零售商对供应商的管理还比较粗放,谈判手段单一,没有充分利用端到端供货成本、市场份额、利润贡献等要素的分析,把采购规模转化为实际议价能力。BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家供应商之间的竞争关系和份额差异,通过谈判争取到了更好的毛利和账期。部分品类大类在一年内就可以获得4~5个点的毛利提升。

精简商品结构:很多零售商由于商品管理精细度不足,再加上大行供应商强势铺货,门店和仓库里堆积了很多滞销的单品。BCG在为另一家零售商分析饮料品类时,发现销售额排名靠后、占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利。结合消费者需求和商品效益,制定明确的汰换标准,不但能够加速新品上架,刺激销售,同时还能进一步整合供应链资源,为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境。

提升促销效率:传统零售,特别是在电商影响下,频繁促销,消费者疲劳。为走出这一恶性循环,首先要根据消费者购买行为以及品类定位,明确执行促销的生意目标。其次,促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定,而应考虑消费者对不同品类的促销反应,并评估促销的全供应链成本。BCG曾协助一个客户活用市调信息,对标竞争对手促销单品数量,分析促销力度的差距和促销效果,减少末位10%的促销,提升品类综合毛利额达1~2个点。

科学定价:目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主,无法反映消费者对商品的价值感知和价格敏感度。通过对价格信息的系统梳理,BCG和一家美国零售商利用大数据共同挖掘了三个提升方向:一是根据不同区域的价格敏感度进行差别定价;二是根据消费者在不同的购买场景差别定价;三是对消费者高识别度商品(KVI)保持价格竞争力,对非KVI商品则提高利润。经过这一系列努力,该零售商获得了利润提升,同时维护了平价的形象。

损耗、缺货与人效:BCG的客户(是欧洲最大的零售商之一)曾经通过以上举措,在六个月内提升成本效益达到两亿欧元。在国内,一家沿海地区的零售商面临着人员费用年均上涨20%的压力。BCG帮助该企业根据门店面积和客流量来优化排班配置,发现个别门店有约15%员工人数的优化空间。

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